אתגרי הקורונה מחייבים את הארגונים להיערך מחדש, הן באופן מיידי והן לטווח ארוך, חרף כל אי-הוודאות. המטרה - להניח את התשתיות שיחזקו את התחרותיות של הארגון ואת האיתנות שלנו ביום שאחרי המשבר
"אז מה עכשיו? כבר עשינו כל מה שיכולנו - קיצצנו, התייעלנו, הקמנו 'צוות אדום' ו'צוות כחול' ועוד ועוד. מה עוד אפשר לעשות?". זו שאלה שאנחנו נשאלים רבות בימים אלו.
כמו שהקורונה משנה צורה, כך גם ההשפעות שלה על הכלכלה והחברה משנות צורה. היום כבר ברור שהמצב שנקלענו אליו הוא לא האטה זמנית, לא עוד משבר כלכלי תקופתי, שחוזר מדי עשור. מתבהרת והולכת התמונה, שזה לא יגמר ביום אחד. לא יהיה "קאט" ונחזור למה שהכרנו, וגם כנראה שלא נחזור לאותה נקודה שממנה יצאנו ונתעורר לעולם חדש שבו יתייצב New Normal.
אבל מה יהיה אותו "New Normal" ? כיצד הוא יתייצב? כמה זמן זה ייקח? איך בכל זאת ניתן להיערך ולהבטיח שהעסק שלנו ישרוד את המשבר ואף יצא ממנו מחוזק? רמת אי-הוודאות גדולה. כדי לשרוד ולצאת מהמשבר מחוזקים, חייבים לפעול במהירות, גמישות ויצירתיות.
ביניים: לטפל בטווח הקצר והארוך גם יחד
הסיטואציה מצריכה הנעה של מספר מהלכים במקביל. חלקם ישפיעו בטווח הקצר ויסייעו בהגנה ושימור הפעילות, וחלקם ישפיעו בטווח הארוך יותר, ויסייעו בצמיחה עתידית. אולם, יש להניח את התשתיות לפעולות אלו כבר כעת. צעד ראשון ומיידי הוא למפות את כל המהלכים האפשריים ולוודא שאנחנו מתמקדים באלו שההשפעה שלהם על ביצועי הארגון הינה משמעותית. על הארגון לטפל בטווח הקצר והארוך גם יחד. התמקדות בטווח הקצר בלבד, תביא לכך שנמצא את עצמנו בקצה המשבר ללא כיוון אסטרטגי וללא דרך לצעוד בה, כשאיבדנו זמן יקר, בעוד מתחרים נערכו מראש ליום שאחרי.
התמקדות בטווח הארוך בלבד (בהנחה שאת הטווח הקצר נשרוד), עלולה להוות גורם סיכון. אנחנו עלולים "לגמור את האוויר" מוקדם מדי, כי אין וודאות להימשכות השלבים השונים במשבר.
כחומר למחשבה, קיבצנו כאן שמונה מהלכים לביצוע בטווח הקצר ובטווח הארוך.
א. מהלכי שימור והגנה (Defense) בטווח הקצר:
1. למדו מהחודשים האחרונים
מה היה הכי קשה לשנות ולהתאים למציאות המשתנה? היכן אנחנו מרגישים שנחשפה "הבטן הרכה" שלנו? זהו המקום למקד מאמצים ולהתאים את הארגון שיוכל להסתגל מהר יותר לשינויים שעוד יבואו בתקופה הקרובה, בדגש על:
גמישות בסביבת העבודה והתאמת סביבת העבודה.
איתור הטאלנטים ואנשי המפתח האמיתיים בארגון ושימורם. גם במקרה בו נדרש יהיה לבצע מהלך קיצוץ נוסף, נדע בדיוק על מי לא נוותר בשום אופן.
ביסוס מערכות מידע תומכות עבודה מרחוק.
יעילות ואפקטיביות של עבודה בתקופת האטה.
2. צברו מזומנים, חזקו את המערך פיננסי
בתקופת אי-וודאות יש העדפה טבעית לשמרנות, הבאה לידי ביטוי בצבירת מזומנים הנדרשים להתמודדות עם המשך האטה. במידה ויש הזדמנויות עסקיות הן תיעשינה במינוף נמוך, אם בכלל. צבירת מזומנים יכולה להיעשות במספר דרכים, לדוגמה:
בדיקת מבנה העלויות ותמחור מחדש.
חיזוק מערך היחסים עם גורמי מימון והמערכת הבנקאית המהווים שותפים לדרך.
ניהול מו"מ לגבי תנאי מימון, אשראי, שכר דירה.
הארכת זמני תשלום ואשראי ספקים.
מעבר ל - E – commerce המאפשר תנאי תשלום מיידים.
מיצוי כלל תוכניות הסיוע והתמריצים הממשלתיים, גם אם אין בהם צורך מיידי וממשי.
ב. מהלכים בטווח הארוך:
1. תכנון אסטרטגיה ארוכת טווח
חלק מהארגונים חווים פגיעה של ממש, עקב סגירת עסקים שמהווים חלק מפורטפוליו המכירות שלהם (למשל, כל הספקים לשוקי ההסעדה, המלונאות, התיירות והתרבות). חלק אחר חווים האטה שנובעת מההאטה הכללית בשוק העולמי, אבל מסתמן שלאחר המשבר הם יחוו האצה מחודשת של הפעילות, גם אם עדיין יהיה פער בין ההתאוששות העסקית להתאוששות הבריאותית מהמגיפה. (למשל, תעשיות ביטחוניות, תעשיית הספנות, מוצרי צריכה בסיסיים ועוד).
התבוננות ומחקר עומק של כל שוק / ענף, מלמדת, כי ניתן לתכנן אסטרטגיית ארוכת טווח בשווקים אלו, גם אם קשה לדייק בתחזיות הכמותיות וייתכן ויעדים שבמצב רגיל היינו מגדירים ל-2025, יידחו ל -2027.
תהליך אסטרטגי הוא תהליך שדורש משאבים מהארגון, תוך תשומת לב ניהולית גבוהה של הבכירים בארגון. דווקא הזמן הזה, שבו יש האטה בפעילות השוטפת ומנהלים לא נמצאים בנסיעות כל הזמן, הוא זמן מצוין לבניית אסטרטגיה ארוכת טווח.
ניתוח מעמיק, שמתאפשר כעת של התעשיה בה אנחנו פועלים, והצבת תרחישים קונקרטיים ל-New Normal שלה, יאפשר לארגון לחדד את המהלכים האסטרטגיים שהוא נדרש לעשות כיום.
2. בניית מערכות יחסים דיגיטליים עם הלקוחות -
כולם עושים דיגיטל, אבל מעט חברות חושבות אסטרטגית בנושא. חברות צריכות להכין את הארגון כמה צעדים קדימה ולא רק "מעבר לפינה". אם לפני הקורונה יכולנו כבר לראות שהעולם הופך דיגיטלי, המידע הופך נגיש והחל תהליך של קיצור צינורות השיווק, שבסופו של דבר ייצר תהליך של ירידת מחירים, היום כבר ברור שבעולם החדש שאנחנו נכנסים אליו, המחירים יהיו נמוכים יותר והמרווחים יצטמצמו. מי שלא יערך אסטרטגית, על כל המשתמע מכך, לקיצור צינורות השיווק ולמתן ערך משמעותי ומבדל ללקוח - לא יוכל לשרוד לאורך זמן, בפרט שאחרים כבר נערכו. דווקא בתקופה זו הכוללת לא מעט אי-וודאות, מי שיצאו מנצחים הם הארגונים שישקיעו בפרויקטים דיגיטליים נדרשים ולא אלו שיחכו עד יעבור זעם.
3. יישום חדשנות בפועל:
המילה "חדשנות" נשחקה עד דק, אבל מתודולוגיות כמו זו של https://www.gen-triz.com/ שאנחנו אימצנו, מייצרות היתוך Fusion)) בין מספר תחומי ידע ומאפשרות למנהל ליצור שינוי אמיתי ומהותי תוך זמן קצר. שיטות אלו יוצרות חיבור בין תחומי ידע, פטנטים, ומומחים מדיסציפלינות שונות, ונותנות (במיוחד עכשיו) את אותו "הניצוץ" שכל כך חסר. לדוגמה:
הפחתה דראסטית של עלויות ייצור (אפילו הפחתה של עשרות אחוזים) תוך שימוש בטכנולוגיות ושיטות עבודה הלקוחות מענפים ותחומים אחרים ויישומם במפעל שלנו.
פיתוח מוצרי "הדור הבא" שאינם מהווים שיפור של הקיים, אלא הפתעה לצרכן ולתעשייה שלך, ברמה עולמית.
וכמובן, שיפור של מוצר קיים שנחלש (בשל התחרות, שינוי בהעדפות הצרכן וכדומה) והתאמתו ליישומים חדשים, תוך חזרה לרמת הרווחיות הנדרשת, לעיתים תוך ביצוע שינויים קלים.
4. מהלכי M&A:
כחלק מתכנון אסטרטגי, נכון לזהות מהלכי M&A שיחזקו את העוגנים האסטרטגים שבחרנו. כמו שכבר אמרנו, זה לא הזמן לעסקאות במינוף גבוה, אבל זה בהחלט הזמן לעסקאות אסטרטגיות. הסיטואציה המשברית מייצרת הזדמנויות רכישה ומיזוג של עסקים מסדר גודל קטן- בינוני, בבעלות פרטית, בעלי מינוף גבוה (שלהם), במאפיינים משפחתיים, שם מפלס החששות הינו גבוה והרצון לבצע הפחתה של הסיכון על-ידי מכירה, או הכנסת משקיע ובכך לייצר "מפגש עם הכסף", עולה.
אוסף הפעולות הללו, במצטבר, מהווה תוכנית פעולה ליציאה מהמשבר. תוכנית זו צריך להיות מותאמת לתוכנית האסטרטגית של החברה, או לתוכנית העבודה בשינויים המחוייבים בשל הנסיבות הייחודיות.
המאמר פורסם בעיתון הארץ, מוסף "היועצים" אוקטובר 2020
ליצירת קשר עם המומחים שלנו >>